U3 - 5. Estrategia y técnicas de negociación integrativa

Estrategia y técnicas de negociación integrativa

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Comprometerse con los intereses de la otra parte y con los propios hace que la resolución de problemas sea la estrategia preferible. En muchas negociaciones no es necesario que haya ganadores y perdedores, pues todas las partes pueden ganar.

En una negociación integradora las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que la otra parte alcance las suyas. Las ganancias de una parte no es a expensas de la otra. Para que una negociación se considere integradora, los negociadores deben:

• Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.
• Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.
• Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes.
• Intercambiar información e ideas.
• Crear opciones para una ganancia mutua.
• Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.

Panorama del proceso de negociación integradora

Quienes pretenden resultados integradores encuentran que deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener la cooperación y el compromiso de todas las partes.

Administrar las negociaciones integradores implica crear un proceso de identificación de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar soluciones alternas, y elegir entre tales soluciones.

Un intercambio de información eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integradoras. Los negociadores deben crear las condiciones para una discusión libre y abierta sobre las cuestiones e intereses relacionados. La creación de un flujo libre de información implica que ambas partes conozcan y compartan sus opciones.

Otro punto importante en este proceso es comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias, así como mentalidades y conductas. Lo que una parte necesita y quiere talvez no sea lo mismo que la otra requiere y prefiere. Se deben comprender las necesidades de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas.

Para mantener un flujo libre de información y el esfuerzo por comprender las necesidades y objetivos de la otra parte, es posible que los negociadores necesiten una perspectiva o marco de referencia distintos. Tal vez sea necesario redefinir las metas individuales que se alcancen mejor mediante los esfuerzos de colaboración dirigidos hacia una meta colectiva. Aveces la meta colectiva es obvia y clara.

El éxito de una negociación integradora depende de la búsqueda de soluciones que cumplan las necesidades  objetivos de ambos lados. En el proceso, los negociadores deben ser firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexibles sobre cómo se cumplen estos intereses y necesidades.

Caracteristicas de un negociador basado en los intereses

• Honestidad e Integridad: Una negociación basada en los intereses, requiere de cierto nivel de confianza entre las partes. Las acciones que demuestren interés en las metas de todos los participantes ayudan a establecer un ambiente confiable.
• Mentalidad de abundancia: Quienes tienen esta mentalidad, no perciben una concesión de dinero, prestigio, control y demás como algo que reduce su participación en el total, sino sólo como un modo de agrandar el total. Sabe que hacer concesiones ayuda a desarrollar relaciones más fuertes a largo plazo.
• Madurez: Stephen Covey define la madurez como tener el valor para defender las cuestiones y valores propios, al tiempo que se reconocen como válidos las cuestiones y valores de otros.
• Orientación de los sistemas: Quienes analizan los sistemas buscan modos para optimizar el sistema completo, no solo ciertos componentes aislados.
• Notable habilidad para escuchar: En la comunicación, 90% no proviene de las palabras, sino del contexto total. La escucha eficaz también requiere que uno evite escuchar solo desde su marco de referencia.

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Pasos en el proceso de una negociación integradora

Son cuatro los pasos principales en el proceso de una negociación integradora. Los primeros tres son importantes para crear valor, mientras el cuarto implica declarar valor.

1. Identificación y definición del problema

Éste suele ser el paso más difícil. Lo ideal es que las partes entren en un proceso de negociación integradora con poca o ninguna concepción previa acerca de la solución, y con la mente abierta acerca de las necesidades de la otra parte. Para que se dé una solución positiva al problema, ambas partes deben comprometerse a plantear el problema en términos neutrales. Los problemas deben definirse al principio de esta fase, al menos para lograr una estructura inicial dentro de las cuales convienen en diferir, aunque sea en una cuestión distintiva común.

• Plantear el problema con una intención práctica y pormenorizada: El interés principal en un acuerdo integrador es resolver los problemas centrales. Todo lo que no se centre en éste interés debe eliminarse u optimizarse para asegurar este objetivo. Como resultado, puede argumentarse que el problema debe plantearse lo más claro posible. Si una negociación integradora presenta varios problemas, las partes deben identificar los vínculos entre ellos y decidir si se abordarán como problemas separados que pueden integrarse después o como un problema más grande.
• Planteamiento de un problema como una meta e identificación de los obstáculos para alcanzarla: Las partes deben concentrarse en lo que quieren lograr y no en cómo lograrlo; después deben especificar los obstáculos que hay que superar para alcanzar la meta. Comprender con claridad cuáles obstáculos se pueden abordar y cuáles no, es tan importante para una negociación integradora realista como el conocimiento explícito de lo que es negociable y lo que no.
• Despersonalizar el problema: Decir a la otra parte que “su opinión es incorrecta y la nuestra correcta” inhibe el proceso de negociación integradora, porque no es posible afrontar el problema sin atacar al otro negociador. Por el contrario, despersonalizar el problema permite a ambas partes abordarlo de manera ajena a las personas y no como un problema que solo pertenece a una parte.
• Separar la definición de un problema de la búsqueda de soluciones: Es importante no pasar a las soluciones sin haber definido por completo un problema. En vez de soluciones prematuras, los negociadores deben desarrollar los estándares mediante los cuales se juzgará comos se adaptan las posibles soluciones.

2. Comprensión del problema completo

Identificar los intereses es un paso fundamental en el proceso de una negociación integradora. Los intereses son las preocupaciones, necesidades, deseos o temores implícitos que motivan a un negociador a adoptar una posición en particular. Si cada parte comprende los factores de motivación de la otra, pueden llegar a reconocer las compatibilidades en los intereses que les permitan crear nuevas opciones que sean aceptables para ambas partes. Recuerda que:

• Casi siempre hay más de un tipo de interés implícito en una negociación
• Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses en juego
• Los intereses suelen provenir de necesidades o valores humanos muy arraigados
• Los intereses pueden cambiar
• Exteriorizar los intereses no siempre es fácil ni provechoso para uno

Tipos de intereses

Lax y Sebenius sugieren que en una negociación están en juego varios tipos de intereses y que cada tipo puede ser intrínseco (las partes lo valoran por sí mismo) o coadyuvante (las partes lo valoran porque les ayuda a obtener otros resultados en el futuro.

• Los intereses sustantivos se relacionan con los problemas centrales que se están negociando.
• Los intereses de un proceso se relacionan con el modo en que se desenvuelve la negociación. En este caso el negociador puede pensar que los problemas que se discuten son menos importantes que la oportunidad de expresar sus opiniones.
• Los intereses de una relación indica que una o ambas partes valoran su relación mutua y no quieren hacer nada que la dañe.
• Los intereses en los principios. Las partes pueden defender ciertos principios relacionados con los justo, lo correcto, lo aceptable, lo ético, etcétera, los cuales funcionan como guías dominantes para sus acciones.

3. Generación de soluciones alternas

La búsqueda de opciones es la fase creativa de una negociación integradora. Una vez que las partes acuerdan una definición común del problema y comprenden los intereses mutuos, necesitan generar diversas soluciones alternas.

Se han sugerido varias técnicas para ayudar a los negociadores a generar soluciones alternas. Estas técnicas caen en dos categorías generales. La primera requiere que los negociadores redefinen, vuelvan a modelar o a delimitar el problema para concebir opciones de ganar-ganar para lo que antes parecía un problema de ganar-perder. La segunda técnica toma el problema tal cual y genera una extensa lista de opciones de las cuales pueden elegir las partes.

En una negociación integradora acerca de un problema complejo es posible utilizar, e incluso combinar, ambos tipos de técnicas.

Los grupos por lo general resuelven mejor los problemas que las personas, sobre todo porque aportan más puntos de vista y pueden concebir una mayor variedad de maneras de resolver problemas.

4. Evaluar y seleccionar opciones

La cuarta etapa de un proceso de negociación integradora es evaluar las opciones generadas durante la fase previa y seleccionar las mejores. Cuando el desafío es razonablemente sencillo, los pasos de evaluación y selección se combinan en uno solo. Los negociadores necesitarán ponderar o clasificar cada opción con criterios claros. Si ninguna opción o conjunto de opciones parece conveniente y aceptable, es un indicio claro de que el problema no se definió con claridad o de que los estándares elaborados no son razonables, pertinentes y/o realistas. Por último las partes necesitan participar en alguna forma de proceso de toma de decisiones para debatir los méritos relativos de las opciones preferidas por cada negociador y acordar las mejores opciones. Deben usarse los siguientes lineamientos para evaluar las opciones y llegar a un consenso:

• Reducir el rango de opciones de solución
• Evaluar las opciones con base en la calidad, estándares y aceptabilidad
• Acordar con anticipación los criterios de evaluación de opciones
• Tener disposición a justificar las preferencias personales
• Tener presente la influencia de lo intangible al seleccionar opciones
• Usar grupos secundarios para evaluar las opciones complejas
• Dedicar tiempo a “enfriarse” cuando las partes se alteran
• Explorar diferentes modos de ayuda mutua
• Mantener las decisiones provisionales y condicionales hasta culminar todos los aspectos de la propuesta final
• Aligerar la formalidad y conservar registros hasta concluir los acuerdos definitivos

Factores que facilitan una negociación integradora fructífera

Se puede dar una negociación integradora exitosa si las partes están predispuestas a encontrar una solución conjunta mutuamente aceptable. Muchos otros factores contribuyen a la predisposición para colaborar con el fin de hallar la mejor solución.

• Un objetivo o una meta en común

Cuando las partes creen posible obtener un beneficio mayor al colaborar que al competir o trabaja por separado (sinergia), la situación ofrece una mayor probabilidad de una negociación fructífera. Una meta común es la que todos comparten por igual, y cada parte se beneficia de un modo que no sería posible si no hubiera colaboración. Una meta compartida es aquella hacia que enfocan sus esfuerzos ambas partes pero que beneficia a cada una de manera distinta. Una meta conjunta se relaciona con personas que tienen diferentes metas personales que acuerdan combinarlas en un esfuerzo colectivo.

• Fe en la capacidad propia para resolver un problema

Las partes que creen que pueden colaborar es más probable que logren hacerlo. Quienes no comparten esta confianza en sí mismos y en los demás, están menos dispuestos a invertir tiempo y energía en las ganancias posibles de una relación de colaboración.

• Confianza en la validez de la posición propia y de los demás

En primer lugar, uno debe creer en la validez de la perspectiva propia, pero también se debe aceptar la validez de la perspectiva de la otra parte. Si uno desafía las opiniones de la otra parte, esta puede molestarse, ponerse a la defensiva y tornarse improductiva en el proceso de solución del problema. Además, la opinión de la otra parte no debe considerarse mejor ni peor que la propia.

• Motivación y compromiso para colaborar

La motivación de las partes debe ser para colaborar y no para competir. Necesitan comprometerse para alcanzar una meta que las beneficie a ambas, en vez de perseguir cada quien sus fines. Deben adoptar estilos interpersonales más compatibles que combativos,  más abiertos y confiables que evasivos y defensivos. Específicamente deben estar dispuestas a hacer explícitas sus propias necesidades, a identificar las semejanzas y a reconocer y aceptar las diferencias.

• Confianza

La negociación integradora es más fácil cuando hay confianza mutua entre las partes. Cuando existe la desconfianza se actuará a la defensiva y de manera no definitiva, impidiendo la colaboración

• Comunicación clara y precisa

Los negociadores deben estar dispuestos a compartir información de si mismos, a revelar lo que quieren, y declarar por qué lo quieren en términos específicos y concretos, sin ambigüedades ni generalidades.  

• Comprensión de la dinámica de la negociación integradora

Con frecuencia los negociadores asumen que el proceso de negociación distributiva es el único modo de abordar las negociaciones. Varios estudios indican que la negociación integradora mejora la capacidad de las partes para negociar de verdad integralmente.

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A pesar de todos estos puntos, no es fácil una negociación integradora, sobre todo para las partes en conflicto, a la defensiva o que adoptan un aposición dura. Solo al trabajar con el objetivo de crear las condiciones necesarias para una negociación integradora el proceso se desenvuelve con éxito.

Bibliografía

Estrategia y técnicas de negociación integrativa

Fundamentos de negociación (pp. 66 - 95)

Lewicki, R. J., et al. (2012)

McGraw-Hill. México.