U3 - Ensayo de la negociación

Introducción

El diario vivir de cada persona se encuentra repleto de decisiones que deben ser tomadas en torno a un conjunto de intereses propios. La gran mayoría de estas decisiones suelen ser tan pequeñas e irrelevantes que llegan a pasar desapercibidas, pero hay muchas otras que sí deben ser analizadas con mayor detenimiento. El reto surge cuando nuestros intereses se ven ligados a los de alguien más, de modo que las decisiones no pueden ser tomadas sin la intervención de una segunda parte, generando de esta manera un conflicto. Hablamos de la existencia de un conflicto, cuando dos o más personas tienen diferentes percepciones acerca de un tema determinado, y se necesitan mutuamente para solucionarlo. Surge de esta manera un proceso llamado negociación, que puede ser definido, citando a Pruitt y Carnevale (1193), como una "discusión entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles".

Por lo tanto, la negociación es una actividad habitual en el ser humano, la cual es utilizada casi de forma desapercibida en las actividades cotidianas, en las relaciones laborales, en las transacciones comerciales, etcétera. No todas las negociaciones resultan ser igual de sencillas, sin embargo, todas siguen un curso de acción semejante y en todas ellas las partes interesadas desean satisfacer sus propias necesidades. Dichas partes tienen determinadas características personales, necesidades y motivaciones que inciden sobre su conducta y sobre los resultados de la negociación.

Es importante mencionar que una negociación puede abordarse principalmente de dos formas, en cuanto al tipo de resultados que buscamos obtener:

• Negociación distributiva: Los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra, por consiguiente se le denomina también negociación de suma cero. Las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor. Este tipo de negociación suele aparece en aquellas situaciones en donde se tratan aspectos cuantificables como un salario o el precio de algún bien material.

• Negociación Integrativa: Los resultados de las partes pueden estar directamente relacionados, de forma que es posible que todas las partes puedan salir beneficiadas del proceso negociador. Su objetivo principal es distribuir los recursos a tratar de una forma óptima, buscando una situación de ganar - ganar, que beneficie a las partes involucradas. Por lo anterior, se le denomina también negociación de suma variable. Las partes buscan cooperar y colaborar para lograr los máximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esta negociación suele darse en aspectos no cuantificables, como la calidad o el clima laboral.

Muchas negociaciones no son claramente distributivas ni integrativas, sino una combinación de ambas. En estas situaciones híbridas es muy complicado para los negociadores comportarse de forma sistemático o estratégica. Revelar abiertamente los intereses al adversario puede facilitar el acuerdo integrativo, pero puede ser muy peligroso si la otra parte actúa de forma competitiva.

Diferencia entre las negociaciones integrativas y distributivas

Ambos tipos de negociación buscan la resolución de un conflicto, aunque cada una se centra en objetivos y valores diferentes. Mientras en la distributiva cada parte pelea por obtener el mayor beneficio posible para sí misma, en la negociación integrativa se promueve la colaboración de las partes para lograr el beneficio mutuo.

En una negociación integrativa, las partes interesadas comparten abiertamente información, sus intereses y preferencias, así como se enfatizan los fines e intereses comunes. Por su parte, en la negociación distributiva se enfatizan las diferencias entre las partes y se manipula o coarta la transmisión de información, es decir que se utiliza la información de forma estratégica de modo que solo se transmite lo estrictamente necesario.

También existe diferencia en cuanto a la comprensión del oponente. Mientras la negociación distributiva no hace ningún esfuerzo por comprender a la otra parte, la negociación integrativa intenta comprender lo que la otra parte quiere y necesita, para trabajar en soluciones que beneficien a ambas partes.

Por último, las soluciones que se buscan en ambos tipos de negociaciones son diferentes. La integrativa busca soluciones que reflejan las necesidades de ambas partes, pero la distributiva busca el bloqueo de las necesidades del oponente, y la satisfacción de sus necesidades propias.

Estructura del proceso de negociación

El proceso de negociación se puede analizar en diferentes fases. Estas fases no siempre ocurren una tras otra, sino que la mayoría de las veces se traslapan. Algunos autores dividen este proceso en más fases que otros, pero en todos los casos podemos identificar tres etapas principales: preparación, desarrollo y cierre.

• Preparación

En esta etapa es sumamente importante que el negociador preste la mayor atención posible a todos los detalles que pueden influir en sus objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en la negociación. Estar bien preparado será la clave para no perder de vista el objetivo y poder superar sin tanta dificultad las tácticas del adversario. Cuando se negocia con la capacidad de representante es fundamental que los negociadores entiendan con claridad los objetivos reales de la negociación y tengan claros los límites de su autoridad.

Prepararse también involucra realizar un estudio sobre el adversario y sus posibles intereses, antes de que la negociación se lleve a cabo. Reunir toda esta información, analizarla, y comprenderla, dará una clara ventaja al momento de negociar.

De acuerdo a Munduate (1992), La preparación requiere que las partes determinen la naturaleza conflictiva en la que se encuentra; determinen sus propias metas y objetivos; establezcan una lista de posibles concesiones; desarrollen un plan estratégico; y preparen una alternativa para una posible ruptura.

Podemos ejemplificar la etapa considerando el caso hipotético de un empleado que quiere negociar su aumento de sueldo con su supervisor.

En la etapa de preparación dicho empleado ha dedicado tiempo a analizar y definir los motivos por los que considera necesario el aumento de sueldo, incluyendo tanto las motivaciones personales, como todos los logros que ha alcanzado desde su última promoción, que pueden respaldar el valor agregado con el que ha contribuido a la empresa. De igual manera ha creado un par de propuestas que incluyen planes de acción que está dispuesto a tomar en caso de recibir la promoción buscada. Por último ha dedicado tiempo a analizar la situación financiera actual de la empresa, para determinar la factibilidad de que se logre el acuerdo.

• Desarrollo

El desarrollo de la negociación va a ser el “momento de la verdad”, donde los negociadores van a poner en juego sus habilidades, conocimientos, y estrategias para determinar la suerte de la negociación.

Basándonos en el trabajo de Budjac, B. A. (2011), podemos identificar tres etapas como parte del desarrollo de la negociación: introducción, iniciación, intensificación.

En la etapa introductoria se pretende hacer contacto personal, establecer la confianza y el tono que prevalecerá en la negociació, refiriéndonos a una atmósfera competitiva o cooperativa. Debe transmitirse una actitud cálida y cooperativa, tratando a la otra persona con dignidad y respeto. El comportamiento y el lenguaje corporal son pistas sobre la actitud de una persona hacia la negociación. Si ambas partes intentan establecer el mismo tono, comenzarán a progresar. Si una de las partes adopta un tono competitivo mientras que la otra busca uno cooperativo, el primer tema a negociar debe ser el tono que prevalecerá. Si la actitud de la otra persona no cambia para coincidir con la suya, debe dar por terminada la negociación ya sea definitivamente o dejar el asunto abierto para otra fecha.

En la etapa de iniciación buscaremos comenzar las negociaciones propiamente dichas. Podemos decidir comenzar por los asuntos grandes o los pequeños. Tratar asunto pequeños que proceden rápido a menudo promueven la acción y buena voluntad, lo cual es útil para cuando lleguen los asuntos grandes. Por otra parte, el resolver los asuntos más grandes primero reduce la ansiedad general. Existen diversas tácticas a considerar en esta etapa que nos ayudarán a desarrollar las negociaciones, tales como: comenzar alto o bajo, posturas extremas, renuencia, la presión, equiparación, evasión, bloqueo.

La etapa de intensificación es cuando el impulso de un punto o un asunto ha aumentado, las partidas están muy involucradas y las ofertas se acercan a los objetivos. Aquí se llevan a cabo la mayor parte de las concesiones entre las partes. Las concesiones son fundamentales en una negociación. De hecho, sin ellas las negociaciones no existirían. Las personas entran a las negociaciones en espera de concesiones. Cuantiosos datos muestran que las negociaciones se sienten mejor cuando incluye concesiones que cuando no las hubo.

Las concesiones inmediatas se perciben menos valiosas que las graduales y retardadas, que parecen incrementar el valor percibido de la concesión. Los buenos concertadores distributivos no comenzarán las negociaciones con una oferta inicial demasiado cercana a su propio punto de resistencia, sino que se asegurará que exista suficiente espacio en el rango de negociación para hacer alguna concesiones.

El tipo de ambiente que se vive puede ser muy retador, en las negociaciones distributivas, o lleno de colaboración y trabajo en equipo, en el caso de las negociaciones integrativas. Al compartir información y ganar impulso durante la etapa de intensificación se logra un progreso importante.

Continuando con nuestro ejemplo abordado anteriormente, el empleado ha llevado a cabo una reunión con su supervisor para la negociación. Ha decidido comenzar con una negociación integradora, y continuar de esa manera si la postura de su supervisor lo permite; de lo contrario ha decidido que pospondrá la negociación. En el desarrollo de la negociación, el empleado expone sus intenciones abiertamente y las sustenta con detalles de las metas y logros alcanzados desde su última promoción. También presenta las propuestas de las responsabilidades que está dispuesto a tomar en caso de que se le otorgue la promoción. Dichas responsabilidades ayudan a que el supervisor encuentre también un beneficio en el acuerdo, y se genere una situación ganar - ganar. Se produce aquí la interacción de ambas parte para llegar a un acuerdo, haciendo las concesiones necesarias.

• Cierre

Después de negociar durante un tiempo y conocer las necesidades, posiciones y tal vez el punto de resistencia de la otra parte, el siguiente desafío para un negociador es cerrar el acuerdo. En ese momento el negociador quiere comunicar el mensaje de que no más hay espacio para moverse, que su oferta actual es la definitiva. Una manera de comunicar esto es hacer más sustancial la última concesión. Esto implica que el negociador ofrece el resto de su rango de negociación Existen varias prácticas para que el negociador cierre el acuerdo:

• Ofrecer opciones: En lugar de hacer una sola oferta final, los negociadores pueden proporcionar dos o tres paquetes de opciones para la otra parte, con un valor más o menos equivalente.
• Suponer el cierre: Los vendedores usan a menudo esta técnica. Después de una discusión general, los vendedores sacan un formulario y empiezan a llenarlo preguntando datos básicos como nombres, antes de pasar a puntos más serios. Al usar ésta técnica los vendedores no preguntan a la otr aparte si quieren hacer la compra. Dirían en cambio algo como “¿comienzo el papeleo?” y actuarían como si ya se hubiese tomado la decisión de compra.
• Dividir la diferencia: Es tal vez la técnica más común. El negociador ofrece un resumen de la negociación y después sugiere que, como los objetivos están tan cerca, “¿Por qué no dividimos la diferencia y ya?”.
• Ofertas a punto de estallar: Contiene una fecha de terminación muy cercana para presionar a la otra parte y que acepte con rapidez, y es una versión extrema de manipular la agenda de la negociación.
• Endulzantes: Consiste en guardar una concesión especial para el cierre. Se le dice al otro negociador algo como “además, le daremos X si acepta el acuerdo”.

Para concluir con el ejemplo del empleado que busca la promoción, en esta etapa dicho empleado ha decidido presentar dos propuestas, cada una con la cantidad y descripción  de metas y responsabilidades adicionales que está dispuesto a tomar en caso de recibir cierto porcentaje de aumento salarial. De esta manera el empleador podrá decidir entre esas opciones considerando también que tanto porcentaje de sueldo está dispuesto a aceptar.

Reflexión final       

Si bien la negociación es un proceso íntimamente ligado a la vida cotidiana de cada uno de nosotros y nuestras interacciones con los demás (especialmente cuando necesitamos resolver conflictos), no siempre resulta ser tan sencilla. Si queremos obtener grandes beneficios de las negociaciones, entonces debemos estar preparados y afrontarlas a conciencia. Esto quiere decir que debemos reconocer la importancia de conocer la estructura del proceso de negociación, así como aprender las diferentes técnicas que nos van a ayudar a mantener el control durante dicho proceso.

Considero que la preparación siempre va a ser un arma definitiva al momento de negociar. El dedicar tiempo, antes de una negociación, a analizar al adversario, al entorno, y a todas las variables que pueden estar relacionadas, nos dará la ventaja competitiva para saber nuestros límites y los del adversario. De la misma manera nos facilitará expresar nuestros intereses de una forma más clara, promoviendo una comunicación efectiva. Por último nos permitirá estar listos para resistir el ataque del enemigo y poder encontrar la salida, así como incluso voltear la situación en contra del atacante. Sin duda alguna el desarrollo de la negociación es más fructífero cuando conocemos las tácticas disponibles para controlarla. De la misma forma, cerrar el trato en el momento indicado y con las ganancias esperadas, ahora es más sencillo.

Referencias Bibliográficas

• Gestión del Conflicto, Negociación y Mediación (pp. 119 - 132, 201 - 223)

Munduate, L., et al. (2006)

Psicología Pirámide. España

• Técnicas de negociación y resolución de conflictos (pp. 203 - 220)

    Budjac, B. A. (2011).

    Pearson Education. México.

• Fundamentos de negociación (pp. 29 - 65, 66 - 95)

    Lewicki, R. J., et al. (2012).

    McGraw-Hill. México.