Unidad 4. Mecanismos de control y cierre en un proyecto de software

Unidad 4. Mecanismos de control y cierre en un proyecto de software

4.1 Respaldo

La información de desarrollo se mantendrá en el Servidor de Control de Versiones, que también nos permite obtener y comparar versiones anteriores, cazar errores regresivos, mantener ramas compatibles con las versiones anteriores, producir excelentes registros de cambios, trabaja sobre dos mejoras diferentes sin confusiones.

Se respalda la información del desarrollo del proyecto cada vez que se realice una modificación, esto con el fin de evitar los riesgos que van desde la pérdida de información por efectos internos (falta de respaldo en momento apropiado) o externos (siniestros como corte de electricidad, incendio u otra catástrofe).

En caso de ser necesario modificar la tarea de otro integrante del equipo, se debe avisar al involucrado, a fin de realizar la modificación y posterior respaldo.

Todas las acciones a realizar por alguno de los integrantes del grupo debe ser debidamente informado al resto del grupo, en especial al jefe de proyecto que es el encargado de la organización del equipo.

Todo cambio en la BD por alguno del grupo de desarrollo debe ser informado al jefe de grupo.

4.2 Control de cambios y versiones

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto.

Consiste en recopilar, medir, distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.

El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.

El proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto consiste en:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto.
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar aquellas que se consideran pertinentes.
• Identificar nuevos riesgos así como analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta.
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las proyecciones.
• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actuales, y
• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Entradas

Informes de Desempeño

Los informes deben ser preparados por el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados y problemas. Los informes de desempeño pueden emplearse para distribuir la información clave que incluye, entre otra:

• El desempeño actual
• Los logros significativos del periodo
• Las actividades del cronograma
• Las proyecciones
• Los asuntos pendientes

Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

• Las normas gubernamentales o de la industria.
• El sistema de autorización de trabajos de la compañía.
• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
• Los sistemas de información para la dirección de proyectos.

Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

• Los requisitos de comunicación de la organización.
• Los procedimientos de control financiero
• Los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos
• Los procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad e impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
• La base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de mediciones de procesos y productos
• La base de datos de las lecciones aprendidas.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Salidas

Solicitudes de cambio

Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto. Los cambios pueden abarcar, entre otros:

• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
• Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:

• El plan de gestión del cronograma
• El plan de gestión de costos
• El plan de gestión de calidad
• La linea base del alcance
• La linea base del cronograma
• La línea base del desempeño de costos.

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

• Las proyecciones
• Los informes de desempeño
• El registro de incidentes

4.3 Reporte de avances

Informar el desempeño

Proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

Este proceso implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño  del proyecto, así como proyectar los resultados del mismo. Los informes de desempeño deben suministrar información en un nivel adecuado para cada audiencia.

El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes más elaborados. Un informe de esta simple puede revelar información sobre el desempeño, como el porcentaje completado o los indicadores para cada área. Entre los informes más elaborados, se incluyen:

• El análisis del desempeño pasado
• El estado actual de los riesgos e incidentes
• El trabajo completado durante el periodo
• El trabajo que se completará a continuación
• El resumen de los cambios aprobados en el periodo
• Otra información relevante que debe ser revisada y analizada

4.4 Seguimiento

Aunque aquí no se muestra como un proceso diferenciado, el trabajo relativo a la ejecución de los seis procesos de gestión del tiempo del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo forma parte del proceso de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Entre las metodologías más conocidas se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica.

Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en l plan de gestión del cronograma. Éste está contenido en el plan para la dirección del proyecto o es un plan subsidiario del mismo; según las necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general, e incluye los umbrales de control apropiados.

El desarrollo del cronograma utiliza salidas de los procesos “Definir las actividades”, “Secuenciar las actividades”, “Estimar los recursos de las actividades” y “Estimar la duración de las actividades”, en combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se debe utilizar en el proceso de controlar el cronograma.

Aplicación de adelantos y retrasos

El equipo de dirección de proyecto determina las dependencias que pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.

Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede planificarse que el desmonte del terreno comience dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de pendientes. Esto debe mostrarse como una relación lógica final a inicio, con un adelanto de dos semanas.

Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso quince días después de haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como una relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días.

Cerrar proyecto o fase

Proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.

Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este docuemntos para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado.

El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologías paso a paso:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o del proyecto.
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones.
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.

Cerrar proyecto o fase: Salidas

• Transferencia de producto, servicio o resultado final.
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización: Los activos que pueden actualizarse son, entre otros:
• Los archivos del proyecto: La documentación resultante de las actividades del proyecto como el Plan para la Dirección del Proyecto, el Alcance, el Costo, el Cronograma y los Calendarios del proyecto, los Registros de Riesgos, la Documentación de la Gestión de Cambios, las Acciones Planificadas de Respuesta a los Riesgos y el Impacto de los riesgos.
• Los documentos de cierre del proyecto o fase: Consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los entregables. Durante el cierre del proyecto, el director revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del cliente procedente de la verificación del alcance y el contrato, para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminación oficial, la documentación formal indica las razones y formaliza los procedimientos para la transferencia de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.