Formación y dirección de equipos de trabajo

Desarrollo y Gestión de equipos de alto rendimiento

Hoy en día, muchas organizaciones utilizan equipos efectivos de trabajo, en ocasiones también denominados de alto rendimiento o equipos de trabajo autónomo, para desarrollar las actividades y resolver problemas, dando preferencia a equipos de trabajo pequeños (entre 5 y 9 personas), puesto que a los grupos compuestos por un número elevado de personas generalmente les cuesta cohesionarse y se diluye el compromiso para conseguir objetivos.

La organización ha de saber elegir a las personas adecuadas para formar un equipo de alto rendimiento que, en esencia, deberán reunir las siguientes habilidades:

• Personas con experiencia técnica y con capacidad para solucionar problemas.
• Ser capaces de identificar problemas, generar alternativas y tomar decisiones.
• Que sepan escuchar y sean comunicativos.

Pero todo esto no dará los resultados esperados sin la figura del “facilitador”, el cual, sin formar parte del equipo, será quien:

• Controle el funcionamiento del equipo
• Proporcione información de la organización
• Marque objetivos generales
• Actúe en apoyo del equipo
• Resuelva posibles dificultades que no corresponda resolver al equipo
• Opine y aconseje en determinadas circunstancias para que sirva de guia
• Mantenga contacto con el grupo involucrando a todos los miembros en la consecución de metas
• Anime y motive a actuar como equipo

Las características del equipo de alto rendimiento son:

• Confianza mutua: Cualquiera de los miembros ha de tener absoluta confianza en los demás.
• Comunicación: Cada miembro ha de ser capaz de enviar y recibir información del resto del grupo.
• Apoyo mutuo: Es esencial para que se mantenga unido el grupo.
• Objetivos organizacionales: Han de ser claros para todos. El objetivo es el elemento que aúna la acción.
• Abordar las diferencias: Como en todos los grupos, surgirán dificultades. Lo importante será saber resolverlas sin dañar el espíritu de equipo.
• Cultura de equipo: Se da cuando el grupo desarrolla sus propias normas explicitas o implicitas para la actividad y para resolver problemas.
• Habilidad: En el proceso de elección de los miembros se ha de tener en cuenta ciertas habilidades necesarias.
• Un líder: Normalmente, al inicio lo elige la dirección de la organizacion, despues sera ese lider quien elija al grupo. Aunque si en su momento fue seleccionado por su elevada capacidad de liderazgo, lo normal es que se mantenga como tal, pero si no es así sera el grupo quien elegirá otro lider.

Creación y desarrollo de un equipo de trabajo

Un equipo de trabajo es la reunión, en un lugar y en un instante dados de la empresa, de un grupo de personas que, bajo la dirección de un animador competente, buscara y propondrá respuestas creativas para solucionar los problemas que se le plantean o para mejorar la gestión de la organización en cualquiera de sus aspectos.

El desarrollo de un equipo es un proceso dinámico. Sin embargo, a pesar de que los equipos probablemente nunca encuentren la estabilidad, la evolución de casi todos se sujeta a un patrón general. Hay cinco etapas para el desarrollo de un equipo:

1. La primera etapa se caracteriza porque existe una enorme incertidumbre en cuanto al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
2. La segunda etapa, la tormentosa, esta llena de conflictos al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia de un equipo, pero se resisten al control que este impone a sus individuales.
3. La tercera, la etapa de normar, termina cuando la estructura del equipo se consolida y los miembros han asimilado un conjunto común de expectativas tocantes al comportamiento laboral adecuado.
4. La cuarta etapa es cumplir. La estructura está funcionando plenamente y los miembros del equipo la han aceptado. Su energia, antes dirigida a conocerse y entenderse unos a otros, ahora esta canalizada a cumplir con las tareas necesarias.
5. En la etapa de clausurar el equipo se prepara para la dispersión. La prioridad de los miembros ha dejado de ser el buen desempeño de la tarea y ahora dirigen su atención hacia las actividades que llevaran a terminar todo.

Asesoramiento, delegación y evaluación

Los intentos por determinar las diferencias que existen entre un verdadero equipo y un grupo de personas que “resulta” que trabajan en la misma área de la organización, incluyen, usualmente, ciertos aspectos clave:

1. Un equipo está formado por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta.
2. Los miembros de un equipo son interdependientes, es decir, se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.
3. Los miembros de un equipo están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos.
4. Otro elemento clave que caracteriza un verdadero equipo de trabajo es su capacidad de autogestión.

Para que un grupo de personas que “resulta” que trabajan juntos llegue a ser considerado como un equipo de trabajo es necesario que esté capacitado para realizar una serie de funciones que usualmente se atribuyen a los niveles directivos de las diferentes área operativas de las empresas. Así, por ejemplo, respecto al ámbito de su propio trabajo o tarea y a la responsabilidad depositada en él, un equipo debe ser capaz, entre otras cosas, de:

• Organizar sus propias reuniones
• Planificar su propio trabajo
• Decidir respecto a presupuestos de costes y gastos
• Realizar la planificación de la implantación de los asuntos que le encomienden
• Auto establecerse nuevos cometidos o tareas
• Establecer objetivos
• Controlar sus propios resultados y niveles de productividad
• Revisar sus propios programas de trabajo
• Introducir medidas correctoras en su propio trabajo cuando sean necesarias
• Prever el impacto que tendrán sus decisiones o recomendaciones en el resto de la estructura de la empresa
• Controlar el comportamiento y productividad de sus miembros
• Y muchas otras funciones de similar índole

La delegación de autoridad es el punto central del proceso de organización. Cuando se maneja de manera efectiva, produce la mayor cantidad posible de trabajo de la mas alta calidad, con lo que se cumplen (o exceden) las expectativas de la organización. Al mismo tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicación de los empleados.

La delegación efectiva amplía la base de su poder. Muchas personas saben cuáles son sus prioridades y se responsabilizan de llevar a cabo el trabajo. Se establece un ambiente de confianza.

Rol y funciones del Director de equipos

La alta dirección tiene un efecto importante en el hecho de que la delegación de autoridad resulte efectiva. En un ambiente orientado a la identificación de errores, en el que la alta dirección está dispuesta en todo momento a criticar y no brinda retroalimentación positiva por el logro de buenos resultados, se obstaculiza el proceso de delegación efectiva de autoridad.

Una razón por la que la delegación de autoridad sea dificl es que el control excesivo o deficiente por parte de la alta dirección puede obstaculizar el proceso. Otras formas en que los altos directivos bloquearían tal proceso incluye no brindar objetivos y políticas ni compartir información con gerentes de niveles más bajos y tomar decisiones con mucha lentitud.

Actualmente debido a la globalización y las cambiantes situaciones del entorno empresarial, entre las tareas más importantes del gerente podemos considerar las siguientes:

• Planificar estratégicamente las actividades de la empresa. Fija las políticas y los objetivos de la organización para el largo y mediano plazo, el plan estratégico se sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
• Diseña estructuras organizacionales acorde a las demandas del entorno y de los mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la organización y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la estructura organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los manuales de funciones y tareas.
• Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar por el logro de los objetivos de la organización
• Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evalúa a las personas dentro de la estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas, competencias, caracter y personalidad.
• Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual efectúa análisis de la situación, evalúa las acciones por adoptar y elige las más convenientes, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
• Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización, evalúa la producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se estén alcanzando dichas metas.
• Es el vocero y representante de la organización ante los representantes de otras entidades ya se gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y medios de comunicación.
• Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización ante los proveedores, clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y no gubernamentales.
• Señala y determina los cambios tecnológicos para lograr innovación, crecimiento y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la sociedad, así como en los procesos organizacionales.
• Crea climas organizacionales adecuados que permite el desarrollo de la creatividad, la motivación y el desarrollo de las personas en la empresa.

Coordinacion eficaz

Una clave para el éxito de la empresa es la coordinación y la comprensión eficaz entre los gerentes de todas las áreas funcionales del negocio. Los gerentes de los diversos departamentos y divisiones de la empresa, a través de su participación en la realización de una auditoria interna, logran  entender la naturaleza y el efecto que producen sus decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. El conocimiento de estas relaciones es básico para establecer objetivos y estrategias con eficacia.

Algunas autoridades en administración enumeran la coordinación como una función más de la administración; sin embargo, la mayoría la ve como un efecto que se produce necesariamente cuando se llevan a cabo las funciones gerenciales de planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivision de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las demás subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A este resultado suele conocerse como congruencia de metas, la cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con otras.

La coordinación se hace posible, fundamentalmente, a través del desempeño eficaz de las funciones de la administración. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen particular relevancia a este respecto. La coordinación entraña las relaciones interpersonales de la gente en la situación de trabajo, ya que intercambia opiniones, pericia técnica, platicas y actitudes amigables. Cuando los gerentes en todos los niveles comprenden la forma en que sus funciones particulares contribuyen al logro de los objetivos globales de la empresa, se establece un fundamento básico para la coordinación.

Pensamiento Colectivo

El pensamiento colectivo se da cuando uno o más miembros del equipo de trabajo comienzan a permanecer callados cuando tienen ideas o sugerencias que difieren del resto del equipo. Este fenómeno se presenta cuando un equipo de trabajo se está desempeñando a un nivel alto y sus miembros se están llevando demasiado bien unos con otros. Tal vez un miembro del equipo no quiera alterar el buen funcionamiento del equipo ni entorpecer el progreso, tal vez piense que no tiene tanta competencia como otros compañeros, tal vez tema la ira de otros, o no quiera estar en contra de lo que considera son los deseos o el consenso del equipo. Esto es peligroso porque suprime ideas que pueden ser valiosas para el éxito del equipo de trabajo. Para evitar el pensamiento colectivo, los miembros del equipo deben alentar a todos a decir lo que piensan, incluso si se contrapone al consejo general. Los equipos deben ser informados con relación a que es el pensamiento colectivo y como evadir su impacto. Como administrador, se debe estar atento a ciertos indicios de que el equipo está dentro del pensamiento colectivo o apunto de ingresar a él. Algunas de las señales más obvias incluyen un integrante del equipo que es dominante y esta tomando el control, justificación de malas decisiones, el sentimiento de que no hay decisiones equivocadas, no dar lugar a las opiniones de los demás, del personal externo o el adicional, no ser críticos de otras opiniones, y proponer pocas o solo una alternativa a un problema.

Resolución de conflictos en el equipo

Los conflictos de equipo pueden ser una fuente de excelencia, calidad y creatividad. No obstante, puede darse el caso de que el conflicto se convierta en destructivo a nivel interpersonal y conduzca a un descenso de la eficacia. Esto sucede especialmente cuando se refiere a una calidad personal que conduce al ataque mutuo de los miembros del equipo o la denigración de las técnicas o capacidades mutuas o del funcionamiento del grupo, lo cual es insano tanto para los individuos implicados como para el equipo considerado en su conjunto.

Aunque la inseguridad laboral o la sobrecarga de trabajo pueden constituir una de las causas más importantes de estrés. A menudo los conflictos con los colegas nos impiden conciliar el sueño. Con frecuencia los conflictos interpersonales no están causados por la personalidad de los individuos involucrados en los mismos, sino por el rol laboral que se se desempeña o por factores organizativos. Existe una tendencia a atribuir a las personas problemas cuya causa puede ser debida a factores del entorno de trabajo.

A menudo las causas de los conflictos interpersonales en los equipos pueden ser debidas a problemas organizativos más amplios, tales como la falta de estructura, la inadecuación de los recursos, el clima organizativo deficiente o una estrategia organizativa inapropiada. Una vez más, los miembros del grupo deben centrar su atención en su respectivo comportamiento y personalidad para buscar soluciones a las dificultades cuando las causas residen fuera del equipo.

Plan de desarrollo

Las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y desarrollo son extremadamente importantes para la satisfacción en el trabajo. Quienes desempeñan actividades mundanas, monótonas y repetitivas suelen ser mucho menos felices en el ámbito laboral que aquellos cuyo empleo supone un desafío y les proporciona la ocasión de adquirir nuevos conocimientos y evolucionar como seres humanos. Asimismo, estos últimos se muestran más comprometidos con su trabajo, su equipo y su organización, y en consecuencia son más productivos.

El proceso de planificación del crecimiento y desarrollo permite a la gente evaluarse a sí misma de una forma realista y luego determinar sus necesidades de conocimiento, formación y desarrollo. Los miembros del equipo pueden trabajar juntos planificando las formas de satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo y proporcionando retroalimentación acerca de las capacidades y puntos fuertes. Esta planificación también mejora la comunicación y comprensión entre ellos, conduciendo a un conocimiento compartido de las necesidades, objetivos, valores y puntos fuertes de cada cual.

Bibliografía

• Gerente Por Primera Vez: Como Desarrollar A Su Equipo

By Gary S. Topchik

• Presupuestos: planificación y control

By Glenn A. Welsch